Управление изменениями

Управление изменениями

Управление изменениями – это системный подход к любым организационным изменениям, начиная с их планирования и подготовки и заканчивая внедрением новшеств и контролем за ситуацией. Кроме того, управление изменениями представляет собой сам процесс реализации масштабных преобразований. Именно с помощью эффективного управления организационными изменениями руководитель способен минимизировать издержки и затраты, избежать многих организационных проблем, а также помочь сотрудникам быстро адаптироваться к новым обстоятельствам. Таким образом, в современном и стремительно развивающемся мире change management стал одним из важнейших факторов в достижении успеха.

Что такое управление изменениями

Также стоит отметить, что управление изменениями – это не моментальная реакция на происходящее, а процесс подготовки к переменам и новшествам. Прежде чем внедрять какие-либо изменения, необходимо проанализировать, как эти перемены скажутся на сотрудниках и их производительности, а также на всей компании в целом, ее прибыльности и репутации. Поэтому система управления изменениями предполагает в первую очередь разработку стратегии, которая позволит внедрить необходимые для бизнеса перемены постепенно и максимально безболезненно, тестируя и анализируя последствия.

Основные принципы успешного управления изменениями

Конечно, технология управления изменениями может варьироваться в зависимости от специфики бизнеса и преследуемых им целей. Однако в любом случае для грамотного и успешного использования change management необходимо придерживаться следующих принципов:

• Создание благоприятного климата для перемен
• Качественная коммуникация с руководителем
• Поддержка инициатив сотрудников
• Внедрение эффективной системы управления изменениями

Любая компания, которая сталкивается с перспективой перемен, должна создать благоприятный климат, подходящий для них. Очень часто нововведения и преобразования вызывают опасения, могут тревожить и беспокоить, однако важно минимизировать сопротивление переменам со стороны сотрудников, акцентируя внимание на их значимости и ценности для компании. Успех нововведений во многом предопределяет качественная коммуникация с руководителем, благоприятный психологический климат, а также четкие представления о грядущих переменах. Лишь получив ответы на вопросы как? и почему?, сотрудники осознают необходимость изменений, а страх перед ними рассеется.

Поддерживайте инициативы сотрудников, связанные с внедрением новых технологий, процессов, решений. К тому же, если только руководитель придерживается новой эффективной системы управления изменениями, а сами сотрудники этими изменениями не пользуются, ожидаемого результата не будет.

Модели управления изменениями

Изменения – это процесс долгосрочный, и важно не только объявить о них, но и поддерживать регулярную коммуникацию сотрудников с руководителем, собирать обратную связь и выявлять проблемы при адаптации. Отслеживание прогресса внедрения изменений и выявление наиболее продуктивных шагов также необходимо.

Основные модели управления изменениями

Модели управления изменениями представляют собой базовые концепции планирования и внедрения новшеств. Существуют различные модели, некоторые из них являются основными методиками управления изменениями.

Модель управления изменениями ADKAR

Автор этой модели – бизнесмен Джефф Хиатт. Основное внимание уделяется сотрудникам организации, которых затрагивают изменения. Согласно этой методике, каждый сотрудник должен пройти пять этапов на пути к принятию изменений:

1. Достижение знания о том, что происходит.
2. Понимание, почему изменения необходимы.
3. Возникновение желания принять участие в изменениях.
4. Усвоение навыков, необходимых для новых действий.
5. Укрепление изменений для их долгосрочного сохранения.

Ступенчатая модель Коттера

Этот подход был сформулирован американским предпринимателем и преподавателем Гарвардской школы бизнеса – Джоном Коттером. Он предложил восемь шагов для успешного внедрения изменений:

1. Создание необходимости изменений.
2. Формирование команды поддержки.
3. Определение видения изменений.
4. Коммуникация визии.
5. Устранение препятствий для изменений.
6. Достижение короткосрочных целей.
7. Укрепление достигнутого.
8. Интеграция изменений в культуру компании.

Модель 7S

Эта модель предполагает анализ семи составляющих компании, их взаимодействия и реакции на изменения. Параметры для анализа:

• Общая стратегия компании.
• Структура бизнеса и системные процессы.
• Организационная структура.
• Стиль руководства.
• Системы (информационные и финансовые).
• Ключевые навыки персонала.
• Общие ценности.

Модель Курта Левина

Эта модель, разработанная немецким психологом Куртом Левиным, предполагает три этапа изменений:

1. Разморозка – прекращение прежних практик.
2. Изменение – внедрение новых идей и практик.
3. Заморозка – закрепление новых стандартов и практик.

Изучив и выбрав соответствующую модель управления изменениями, компания может более эффективно адаптироваться к переменам и обеспечить успех своим проектам.

Процесс управления изменениями поэтапно на практике

На данном этапе руководство компании осознает, что бизнес нуждается в изменениях. Необходимо помочь коллективу преодолеть психологический барьер, вызывающий первоначальное неприятие изменений. Для начала оцените сложившуюся ситуацию, а также создайте будущий образ компании после изменений. Этот этап также включает в себя анализ недостатков, мотивации сотрудников, составление плана и перечня необходимых ресурсов для нововведений.

Этот этап предполагает непосредственно внедрение изменений, их реализацию, обучение сотрудников, а также устранение возникающих препятствий и барьеров. Например, если изменения касаются внедрения и использования нового программного обеспечения, то нужно обучить сотрудников работе с ним и дать время привыкнуть к новым правилам.

В это время все изменения уже реализованы, необходимо только закрепить успех и поддерживать мотивацию сотрудников. Также нужно следить за результатами, достигнутыми на предыдущем этапе. Ключевая задача этого этапа – закрепить изменения так, чтобы они стали новым шаблоном в компании.

Процесс управления изменениями поэтапно на практике

Выделяют четыре основных шага, которые должна пройти компания в процессе любого change management:

1. Подготовка

   • Оценка текущей ситуации
   • Создание образа будущего после изменений
   • Анализ недостатков и мотивации сотрудников
   • Составление плана изменений и перечня ресурсов

2. Планирование

   • Разработка подробного плана внедрения изменений

3. Реализация

   • Внедрение изменений
   • Обучение сотрудников
   • Устранение препятствий

4. Закрепление

   • Поддержание успеха
   • Слежение за результатами
   • Создание нового стандарта в компании

Для того чтобы успешно внедрить определенные новшества, бизнес должен быть готов к этому. Причем не только с технической точки зрения, но и на уровне корпоративной культуры, а также психологического климата коллектива. На этапе подготовки менеджер и руководитель сосредоточены на том, чтобы помочь сотрудникам осознать необходимость изменений. Они повышают осведомленность о различных проблемах и задачах, стоящих перед организацией. Проще говоря, на первом этапе необходимо минимизировать сопротивление сотрудников в отношении определенных изменений путем убеждения, аргументации и мотивации. В дальнейшем именно поддержка сотрудников поможет успешно внедрить и закрепить все необходимые новшества.

Как только организация будет готова принять изменения, необходимо разработать подробный план их осуществления. Именно план поможет и руководителю, и сотруднику не только внедрить какие-то новшества, но и придерживаться нового уклада в дальнейшем. План должен содержать в себе:

• Цели изменений
• Шаги и сроки их внедрения
• Ответственных за каждый шаг
• Необходимые ресурсы

После того как план создан, остается только следовать шагам, изложенным в нем. Иными словами, действовать по шаблону или образцу одной из изложенных выше моделей. Руководитель должен наделить всех сотрудников определенными полномочиями и новыми задачами, необходимыми для достижения желаемого результата. Кроме того, именно так каждый сотрудник почувствует свою значимость, что поспособствует укреплению его мотивации и заинтересованности в общем деле.

Также этот этап предполагает преодоление различных препятствий или хотя бы смягчение последствий. Однако важно уточнить, что если какую-либо проблему возможно предугадать, то следует устранить ее еще до того, как она успела оказать определенное влияние. Поэтому в период внедрения изменений также важно отмечать и небольшие победы, которые будут доказывать, что вы идете верным путем.

После завершения инициативы по изменениям, менеджеры и руководство должны предотвратить возврат к предыдущему состоянию. Однако важно понимать, что даже если определенное изменение было введено, это не значит, что все прошло успешно. Только глубокий анализ нынешнего положения дел, то есть результатов проведенных перемен, позволит точно сказать, был ли change management проведен грамотно. Но даже если полученный результат вас не устроит, попытка внедрения изменений – это ценный урок, который может натолкнуть вас на новые идеи и послужит важным опытом в дальнейшем.

Основные риски в управлении изменениями

Часто в использовании change management на практике руководители допускают ошибки. Наиболее распространенные проблемы, с которыми сталкиваются специалисты по управлению рисками, следующие:

• Большинство изменений внедряются с целью улучшения текущих процессов, продуктов или услуг компании. Поэтому очень важно определить назревающие проблемы и составить стратегический план для внедрения соответствующих изменений.

• Именно руководитель оказывает большое влияние на вовлеченность сотрудников в общий процесс. Поэтому ему особенно важно поддерживать связь со всем коллективом. Если же сам руководитель недостаточно уверен в необходимости изменений, в преимуществах и последствиях, то и сотрудники не будут в этом заинтересованы. Таким образом, коммуникация имеет решающее значение для успешного управления изменениями.

• Еще до внедрения изменений важно понять и оценить профессиональные навыки сотрудников. Менее гибкие, то есть невосприимчивые к переменам организации, не смогут использовать change management эффективно. Подобные процессы в таких компаниях проходят значительно медленнее, что может увеличить издержки.

• В данном случае руководителю необходимо объяснить всему штату компании и, если понадобится, каждому сотруднику лично, в чем заключается важность определенных изменений и каких результатов он хочет добиться.

• Важно доверить внедрение такого решения именно сотрудникам, непосредственно соприкасающимся с определенной сферой, которая нуждается в переменах.

• Необходимо заранее подготовить персонал компании к тому, что привычный режим работы или какие-либо определенные правила изменятся. Любые перемены, в том числе и радикальные, следует вводить плавно.

Заключение

Так, грамотный change management – это один из важнейших факторов достижения успеха. Ведь управление изменениями внедряет новые процессы и технологии, не нарушая при этом работу самой организации. Кроме того, это помогает снизить сопротивление и неприятие изменений сотрудниками, а также осознать ценность и значимость новшеств в развитии бизнеса.

Требуемый опыт работы:

Работодатель, вероятно, уже нашел нужного кандидата и больше не принимает отклики на эту вакансию

Откликнитесь среди первых

Имеете высшее профессиональное образование по специальности: «Градостроительство», «Проектирование и строительство автомобильных дорог промышленного транспорта», «Проектирование строительство и эксплуатация автомобильных дорог».

Работодатель сейчас онлайн

«Самолет» — активно растущая компания и один из самых цифровизированных девелоперов на российском рынке.

Мы развиваем IT-технологии в нескольких направлениях:

– цифровая платформа сервисов и услуг связанных с недвижимостью

– экосистема цифровых сервисов для девелоперского цикла

– трансформация и цифровизация бизнес-процессов

Глобальная цель «Самолета» в IТ — стать первой PropTech-компанией федерального уровня.

Задачи, которые могут стать твоими:

Для нас важно:

Почему стоит работать с нами:

Рассказываем, чем занимаются представители одной из главных профессий в менеджменте и какие навыки нужны, чтобы стать проджектом.

Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media

Рассказываем обо всём, что нужно для руководства бизнесом, командой или проектом, — от SMM и SEO до корпоративных финансов.

Менеджер проектов — востребованная и хорошо оплачиваемая профессия. На HeadHunter размещено более 17 тысяч вакансий для таких специалистов (данные августа 2023 года). Для многих компаний проджект — человек, от которого зависит успех всего бизнеса.

Для тех, кто строит карьеру в менеджменте, проектное управление — одна из самых перспективных специализаций. Прочитайте эту статью, чтобы понять, что делают проектные менеджеры и стоит ли вам осваивать проектный менеджмент.

Менеджер проектов (проджект, project manager) — это специалист, который управляет проектами.

Нередко проектами называют любую работу. Например, работу команды, которая пишет новости и статьи для сайта компании, или работу менеджера, который управляет оптовой поставкой канцелярских товаров в соседний регион. Менеджер говорит, что он «руководит проектом». Но и в первом, и во втором случае использовать слово «проект» будет неверно.

Проект — это временное мероприятие с уникальной целью. У проекта есть начало и конец. Разработать сайт и запустить его — это проект, но выкладывать на этот сайт пресс-релизы, пока существует организация, — не проект. Построить жилой дом, разработать техническую документацию, провести мероприятие — проекты. Проекты ограничены временем и бюджетом.

Противоположность проекту — процесс. Процессы происходят регулярно. Секретарь каждый день отвечает на звонки контрагентов — это процесс. Но нанять секретаря и обучить его — уже проект. Проекты уникальны, процессы повторяемы.

Проекты есть во всех отраслях — в диджитале, IT, строительстве, производстве, медицине. Успешное выполнение проектов жизненно необходимо компаниям.

Поэтому проджекты нужны и в больших корпорациях, и в малом бизнесе. Некоторые проджекты работают в агентствах или на фрилансе. Последний вариант предполагает, что проджект-менеджер может вести одновременно несколько проектов — и, соответственно, больше зарабатывать.

Прибыль компаний зависит от того, могут ли они доводить до ума свои проекты. При этом риски провала проектов очень высоки. Выживание компаний напрямую зависит от того, справляются ли со своими задачами проджекты.

Почему проекты проваливаются? Выше мы писали, что проекты — это уникальные мероприятия, а их главное свойство — неопределённость. Процессы компании повторяют постоянно, их можно отшлифовать до идеала и подчинить инструкциям. С проектами это сделать трудно.

Вам через две недели нужны детали, которых вы никогда не заказывали? Может оказаться, что поставщики готовы продать их только через полгода. Так устроена отрасль. Сайт решили переделать силами технического отдела? Через два месяца выяснилось, что у специалистов не хватает для этого компетенций.

Поэтому Сеть наполнена статьями с пугающей статистикой провалов в проектном менеджменте. Согласно одному из опросов, 70% компаний провалили хотя бы один проект за год. А компания Geneca опросила в ходе исследования представителей 600 IT-компаний, и выяснилось, что только 23% участников проекта всегда согласны с коллегами в том, довели они проект до ума или нет.

Для многих компаний проекты — основная деятельность. Например, для агентств, которые на заказ делают сайты, занимаются автоматизацией бизнеса или разрабатывают программы, каждый новый заказ — это проект. Они не могут позволить себе проваливать проекты.

Другие компании запускают проекты не для клиентов, а для себя. Им нужно, чтобы новый завод, новый региональный офис или IT-система для управления продажами заработали вовремя. От проектов зависит их основной бизнес.

Таким образом, бизнес зависит от работы проджекта — от того, смог ли он подобрать правильные инструменты для управления проектом, мотивировать команду, распределить задачи, проконтролировать их выполнение.

Проджект-менеджмент — работа с большим количеством стрессовых ситуаций. Среди прочего поэтому компании высоко её оценивают — зарплаты проджектов сопоставимы с доходами опытных IT-специалистов. Подробнее о зарплатах будем говорить ниже.

Курсы Skillbox для тех, кто хочет стать проектным менеджером

Проджекты отвечают за то, чтобы проекты были выполнены в срок, в нужном качестве и без превышения бюджета. Менеджер проектов планирует все этапы работ, ставит задачи исполнителям, распределяет время и деньги, предупреждает риски и решает проблемы. У проекта есть команда, и менеджер проектов в этой команде главный.

Расскажем подробнее о задачах, над которыми работают большинство менеджеров вне зависимости от отрасли и проекта. Вот что обычно делает проджект:

В разных отраслях к этому набору задач могут добавляться другие. Например, в IT-компаниях менеджер проектов может заниматься тестированием готового приложения, а в строительных проектах — согласованием документов с госорганами.

Ещё одна важная задача проджекта — справляться с неопределённостью. Проекты редко идут по плану, и хороший проджект-менеджер должен вовремя сориентироваться, если что-то пошло не так.

Допустим, заказчик хочет добавить ещё одну функцию в почти готовое приложение. Она важная, но сроки сдачи проекта из-за её разработки сдвинутся. Менеджер проектов должен решить, что делать в этой ситуации: найти дополнительные ресурсы, чтобы выполнить эту задачу быстрее, или отказаться от других, менее важных функций, чтобы выпустить приложение к запланированной дате.

После такого списка проджект-менеджер, возможно, выглядит человеком-оркестром. Проджекты действительно решают много разных задач, и этот опыт может пригодиться в других сферах — например, при управлении собственным бизнесом.

Проектами управляют с помощью специальных инструментов и методологий, и проджектам нужно в них разбираться. Кроме того, они должны уметь общаться с людьми и руководить ими. Для этого важно обладать так называемыми — это навыки, которые не связаны с профессией, но помогают выполнять работу и важны для карьеры.

Инструменты и методологии — основа управления проектами. Проджект должен знать, как с ними работать. Есть две основные методологии — Agile и Waterfall: их используют для управления большинством проектов. Также полезно разбираться в Kanban и Scrum — частях Agile-философии.

Инструментов больше, чем методологий. Проджект должен, например, уметь пользоваться методом критического пути и декомпозиции, а также диаграммами Ганта, осознавать ограничения проектного треугольника.

Это диаграмма Ганта — визуальное представление графика работ по проектуСкриншот: MS Project / Skillbox Media

Также проектному менеджеру требуются развитые софт-скиллы. Перечислим основные:

Коммуникабельность. Проджект выполняет роль связующего звена между всеми участниками проекта — общение с ними занимает большую часть его рабочего времени. Если проджект хороший коммуникатор, он может аргументировать бюджет и сроки, мотивировать специалистов, разрешать конфликты и споры в команде.

Стрессоустойчивость. Проектный менеджер должен оставаться уравновешенным в любой ситуации. Бывает, что проект нужно сдавать, а команда не успевает. Или заказчик в десятый раз не слышит рациональных доводов и продолжает требовать невозможного. Чтобы найти выход из положения, проджект должен сохранять спокойствие.

Настойчивость. Менеджер проекта не должен бояться требовать и стоять на своём. Это качество пригодится при распределении задач в команде или согласовании правок.

Ответственность. От проджекта зависит, сможет ли команда достичь целей проекта. Он должен осознавать свою ответственность, не бояться принимать решения и быть инициативным. Хорошего менеджера не нужно подталкивать и упрашивать — он работает без напоминаний и следит за работой команды.

Находчивость. Она позволяет справиться с неопределённостью, когда что-то идёт не по плану. Находчивый проджект может быстро адаптироваться к изменениям и найти выход из сложной ситуации — например, когда заказчик меняет требования к проекту после того, как завершена большая часть работы.

Кроме того, важно уметь работать в команде, системно, креативно и критически мыслить.

Проджект — ответственный человек, который не боится трудностей и общения с людьми. Если вам сложно даётся общение, стоит сначала прокачать коммуникабельность, а потом пробовать себя в проектном менеджменте.

Нужны ли менеджеру проекта хард-скиллы в отрасли, где он работает? Другими словами, должен ли проджект в IT писать код и нужно ли проектному менеджеру в строительстве соответствующее образование?

Это зависит от отрасли, от компании и даже от проекта. Иногда достаточно понимать, как всё работает в целом. Например, менеджеры, руководящие проектами запуска сайтов, часто не умеют писать код. Но часто от проджекта ожидают экспертности.

Например, в сфере строительства проджекты управляют процессами строительства и реконструкции объектов. Работодатели ожидают, что специалист будет разбираться в технологиях строительства, стройматериалах, строительных нормах и правилах. А в диджитал- и IT-проектах от проджектов ожидают, что они базово разбираются в языках программирования, знают основы вёрстки и UX/UI-дизайна.

По данным сервиса Zarplan, средняя зарплата менеджеров проектов в Москве на февраль 2023 года составляла около 160 тысяч рублей. В регионах чуть меньше — около 130 тысяч.

Зарплата проджекта зависит от его квалификации и опыта работы. Есть три ступени карьеры — начинающий менеджер (junior), опытный (middle) и ведущий (senior).

Начинающий менеджер проектов обычно работает помощником более опытных специалистов. Например, проводит предварительные исследования рынка, готовит планы небольших проектов и контролирует выполнение задач. Напрямую с заказчиками он не взаимодействует. Средняя зарплата джуна — около 70 тысяч рублей в месяц.

Вакансии для начинающих менеджеров проектов в Москве и в регионеСкриншот: HeadHunter / Skillbox Media

У прожекта уровня middle уже есть опыт в управлении проектами — обычно 2–3 года. Такие специалисты управляют проектами средней сложности самостоятельно и общаются с заказчиками напрямую. Их зарплаты варьируются от 120 до 150 тысяч рублей в месяц.

Вакансии для опытных менеджеров проектов в Москве и в регионеСкриншот: HeadHunter / Skillbox Media

Менеджеры проектов уровня senior управляют проектами любой сложности. Их опыт работы — в среднем от четырёх лет. Часто такие специалисты руководят отделами проектов в крупных компаниях — например, контролируют работу middle-специалистов и их проектов и выстраивают систему управления проектами в компании. Им платят 180 тысяч рублей в месяц.

Вакансии для ведущих менеджеров проектов в Москве и регионахСкриншот: HeadHunter / Skillbox Media

Опытным проджектам не обязательно работать в одной компании и находиться в офисе. Они могут вести одновременно несколько проектов разных клиентов и работать удалённо.

Стать менеджером проектов — естественный карьерный путь для разных специалистов. Например, в управление проектами можно прийти из сферы разработки: сначала стать senior developer (старшим разработчиком), потом получить недостающие навыки и занять позицию проджекта.

Управлением проектами можно начать заниматься и с нуля — получить профильное образование, освоить управление проектами самостоятельно, попасть на стажировку или пройти курс. Расскажем подробнее о каждом способе.

Профильное высшее образование для старта не обязательно, но некоторые работодатели считают его преимуществом и отдают предпочтение кандидатам с дипломом.

Профильное образование для проджекта — бакалавриат по программе «Управление проектами». Учёба длится четыре года и стоит от 50 тысяч рублей в год. В вузах изучают не только проектный менеджмент, но и общеобразовательные дисциплины.

Самостоятельное изучение проектного менеджмента — хороший способ освоить теорию. Можно читать официальные руководства по методологиям управления, статьи и интервью с проджектами, смотреть бесплатные лекции.

Например, можно посмотреть вебинар Skillbox «Секреты управления проектами»Кадр: Skillbox Маркетинг / YouTube

Но у самостоятельного обучения есть минус — бессистемность. Оно занимает больше времени, чем, например, обучение на курсе, а полезных знаний даёт меньше.

Набраться опыта позволяют стажировки. Некоторые компании целенаправленно ищут новичков, чтобы обучить их в соответствии со своими стандартами. Искать вакансии для стажёров можно на агрегаторах — например, на HeadHunter и SuperJob — или на сайтах компаний, в которые хотелось бы попасть.

Поначалу стажёрам платят мало — обычно до 50 тысяч рублей в месяц. Но после стажировки можно остаться в компании и занять позицию junior-проджект-менеджера с большей зарплатой.

Вакансия для стажёра — компания готова платить 50–60 тысяч рублей до вычета налоговСкриншот: HeadHunter / Skillbox Media

Пройти курсы — оптимальный способ стать менеджером проектов с нуля или перейти в эту отрасль из смежной. Например, на курсы часто идут маркетологи, помощники руководителей, аккаунт-менеджеры, координаторы отделов, которые хотели бы подняться по карьерной лестнице.

Курсы длятся меньше, чем учёба в вузе, а их программы могут включать и теорию, и практику. Во время прохождения курса можно устроиться на стажировку.

Учат ли менеджеров проектов в Skillbox? Да, в Skillbox есть большая программа «Профессия Менеджер проектов». На ней преподают практики — руководители и менеджеры проектов Refine.online, МТС, «Леруа Мерлен», «Яндекс Лавки», «МегаФона» и других крупных компаний.

В курсе есть тесты, практические задания и итоговый проект, посвящённый решению реальной задачи, — его можно включить в портфолио. Всем защитившим итоговый проект выдают сертификат, который подтверждает владение навыками.

Также всем учащимся доступна помощь в трудоустройстве от Центра карьеры. Специалисты помогают составить резюме, предлагают партнёрские вакансии и объясняют, как вести себя на собеседовании.

Project manager (PM, менеджер проектов, проджект) — это специалист, который управляет проектами. Проект — это временное мероприятие с уникальной целью. У проекта есть начало и конец. Например, разработка и запуск сайта — это проект.

Проекты есть во всех отраслях. Для многих компаний проекты — основной формат деятельности. В других компаниях от проектной работы зависят успехи всего бизнеса. Поэтому проектный менеджмент важен для компаний.

Менеджер проектов делает всё, чтобы проект завершили в срок, а результат удовлетворил клиента. Он определяет цели и концепцию проекта, оценивает риски, разрабатывает план проекта, распределяет деньги, руководит командой, управляет сроками, общается с заказчиком, решает возникающие проблемы.

Менеджеры проектов должны уметь использовать специальные инструменты и методологии, общаться с людьми и управлять ими. Важно обладать так называемыми софт-скиллами: быть коммуникабельным, стрессоустойчивым, настойчивым, ответственным, находчивым. А вот хард-скиллы в сфере, в которой работает проджект, не обязательны.

В среднем менеджеры проектов зарабатывают 130–160 тысяч рублей в месяц. Зарплата опытных специалистов, которые руководят отделами проектов, — 200 тысяч рублей и больше.

Стать менеджером проектов — естественный карьерный шаг для специалистов из смежных сфер. Но можно стать проджектом и с нуля: получить образование, изучить проектный менеджмент самостоятельно, пройти стажировку или окончить курс.

Идите в бухгалтерию!Вы с нуля научитесь вести бухучёт по российским стандартам и работать в «1С», готовить налоговую отчётность и рассчитывать зарплату. Трудоустройство гарантировано договором.

Директивная стратегия управления изменениями

Самая быстрая стратегия. Руководитель не думает о чувствах и мыслях людей. Изменения навязываются. Сопротивление бесполезно. Однако не всегда она проходит гладко. Люди могут отказаться выполнять распоряжения начальства, а в крайних случаях уволиться командой.

Если вы выбрали эту стратегию организационных изменений, не сворачивайте с курса, в момент массовых увольнений. Придерживайтесь цели, нанимайте новых людей. Так как новички не знают, как работалось до изменений, они вас будут поддерживать.

ЭКСПЕРТНАЯ СТРАТЕГИЯ

Приглашается внешняя команда экспертов для внедрения изменений. Это тоже быстрая стратегия управления изменениями. В ней меньше сопротивления со стороны сотрудников во время внедрения. Чаще всего тихий саботаж рождается после того, как эксперты завершили проект. Люди молча перестают следовать новым правилам, использовать новую технологию.

Изменения организационных условий, которые не облегчают жизнь сотрудников, а усиливают контроль и отчетность, делают прозрачными процессы, людям не нравятся. И они распространяют идеи о том, что все бесполезно, не работает, и раньше было лучше.

Не верьте на слово. Проверяйте лично каждое замечание. Мнение может быть сильно преувеличено.

ПЕРЕГОВОРНАЯ СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Прежде, чем начать изменения, следует договориться с сотрудниками, что они поддержат и будут следовать нововведениям. Команда имеет право голоса. И если вы не договоритесь, то внедрять ничего не будете. Но если достигнете согласия, то сопротивления организационным изменениям никакого не будет. Чаще всего команде взамен обещают личные выгоды: повышение заработной платы, более комфортные условия труда. Оплата переработок.

Главное, не доводите до абсурда.

• Ой нет, нашим менеджерам по продажам это не понравится, — такой ответ я слышала от одного клиента на все мои предложения внедрить систему планирования и отчетности в компании.

Возникает вопрос: кто кем управляет при таком подходе? Руководитель продавцами или продавцы руководителем?

СТРАТЕГИЯ ЗАВОЕВАНИЯ УМОВ И СЕРДЕЦ

Идея этой стратегии изменений в том, чтобы сделать сотрудников единомышленниками. Чтобы они прониклись идеей. Работа на уровне ценностей. С людьми приходится долго работать, проводить обучающие тренинги, ликбезы. Это не быстрый путь и не дешевый. В основном время требуется на подготовку, на осознание необходимости изменений.

Но зато сами изменения внедряются быстро, без сопротивлений, напротив, с энтузиазмом.

СТРАТЕГИЯ ВОВЛЕЧЕНИЯ

Похожа на предыдущую стратегию. Применяется с вовлечением в работу всех сотрудников, кого затронут изменения организационных условий. Мозговые штурмы, проектные группы — в них могут участвовать люди из разных подразделений. Объединяться на время внедрения изменений.

Людям этот подход нравится. Они чувствуют свою значимость. К их мнению прислушиваются, можно выделиться.

Из недостатков — эта стратегия изменений уж слишком медленно протекает. Долго приходится раскачивать, создавать внутренние связи, порождать инициативу.

Но эффективность внедрения изменений самая высокая в этой стратегии.

Наш профессиональный совет!

Чтобы вы стали успешным менеджером отдела продаж, учебный центр РУНО рекомендует курс “Эффективные продажи: стратегия и инструменты”

Что вы будете уметь по окончании данного курса:

По окончании курса вы получите удостоверение о повышении квалификации.

Курс ведет преподаватель — практик с многолетним опытом построения системы продаж, управления предприятиями

Получить доступ Учебная программа

Описание профессии Деливери менеджер

Деливери менеджер (Delivery Manager) — data-driven менеджер изменений, который отвечает за сквозной процесс доставки итогового продукта до пользователя: сокращает время от идеи до выхода продукта на рынок и увеличивает прогнозируемость. Если нет запроса на сквозной процесс — отвечает за всю доступную цепочку.

Не стоит сравнивать с такими профессиями, как Service Delivery Manager, Scrum Master или Agile Coach — даже по-отдельности они не характеризуют роль Delivery Manager.

Зачем нужен​

Задачи Деливери менеджера делятся на две группы: управление изменениями и масштабируемость практик.

Как делает​

Чтобы выполнять свои задачи Деливери менеджер выступает в трех ролях — владелец производственного процесса, менеджер изменений и коуч.

Владелец Продукта "Производственный процесс" работает с доставкой продукта от идеи до получения продукта пользователем, выстраивает горизонтальные и вертикальные партнерские связи между всеми участниками создания ценности. Он визуализирует процессы, чтобы они были понятными и управляемыми, а еще работает над улучшением метрик Discovery и Delivery и формирует прозрачную стратегию планов развития производственных процессов с учетом целей компании.

Агент изменений управляет изменениями используя инструменты менеджмента, вовлекает людей в общее дело. Он масштабирует процессы и рабочие практики чтобы сохранить гибкость компании и работает с метриками, используя data-driven подход. Помогает командам поддерживать такой уровень осознанности, чтобы они могли самостоятельно улучшать процессы.

Коуч помогает командам решать конфликты и приходить к лучшим решениям с помощью инструментов фасилитации. Накапливает знания и практики, адаптирует под контекст и делится ими с коллегами. А еще коуч поддерживает в людях проактивную позицию участия в жизни компании и ее процессов, инвестирует в обучение и развитие через практики коучинга и менторинга. Помогает составлять индивидуальные планы развития специалистов и процессов.